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干多干少、干好干坏不一样 公司薪酬改革动真格

来源: 发布日期: 2021-01-22     点击次数: 201

       “干多干少、干好干坏不再是一个样,年度考评等级分为ABCD四种等级的方式让我们工作的积极性提高了不少。”近期,A级、B级、C级、D级等成为了公司员工经常谈论的话题,这是公司积极推进薪酬改革优化工作引起员工思想观念变化的一个缩影。

       时间来到一年前,2020年1月21日,公司党委书记、董事长在2020年年度工作会议上对薪酬改革工作提出要求:“要推行橄榄型收入分配,即‘中间大两头小’。同一层级的人员的工资收入要明显拉开差距,让表现好的、业绩好的、能力素质好的人有获得感,这将作为各级领导人员的一项硬任务、硬指标,与其履职担当直接挂钩。”

       不少改革往往是企业在面临经营等危机时的无奈选择,但公司这次改革则相反,是在较好的经营形势下进行的。2016年——2020年,公司实现了扭亏脱困,2017年以来利润总额连续4年保持在1.4亿元以上并屡创新高,连续六年安全无事故。归母净资产增长6.8倍,五年间,累计经营性净现金流入8.83亿元,加上混改引入资金2.58亿元,相当于五年时间再造了1.5个镇洋公司。“十三五”期间,公司顺利完成混改、股改和IPO上市申报,企业面貌发生了脱胎换骨的历史性巨变,走出了一条逆周期、可持续发展的健康发展之路。

       虽然公司行驶在高质量创新发展的“高速公路”上,但公司主要领导对公司存在着的各层级员工收入分配存在平均主义、考核不敢动真碰硬等问题一直有着清醒地认识,并高度重视。

       危机重重时的改革容易形成共识、凝聚合力,企业在发展的好时期力行改革,遇到的阻力比危机时要多得多。薪酬改革往往牵一发而动全身,尤其是当收入分配改革涉及到人数众多的一线员工,因为这关系到他们的“钱袋子”。为此,公司积极寻求公司发展和员工关注的“最大公约数”,凝聚共识,在改革转型中形成最大合力,这个“最大公约数”就是员工干事有劲头、企业实现发展。

       找到了“最大公约数”,刀刃向内的改革稳步进行。为了使改革方案接地气,更有针对性和操作性,2020年疫情稍有缓和之后,公司主动走出去前往行业内多家先进企业进行调研,并在内部召开专题会深入听取各级人员的意见,同时结合部门学习、领导人员联系岗位等多种形式,使新方案的知晓率达到100%,充分论证、稳步推进的方法在员工中形成了共识、凝聚了力量。

       经过近一年的酝酿,历经12次修改,2020年12月,《2020年度考评办法》首先破茧而出。新的考评办法考评对象分为总助级、部门级、主管级和主管以下人员四个层级,涵盖公司班子成员以外所有员工。不同层级人员年度评价从高到低分别A、B、C、D四个等级,不同等级的人数比例从10%到60%不等。原则上同层级人员相邻等级收入差距不小于6%,最高与最低收入差距不小于20%,相关人员的年度考评等级与年度收入、年终绩效等直接挂钩。

       新的考评机制做到了真改、实改,不仅打破了原来“撒胡椒面”式的分配,还像一把“薪酬钥匙”打开了骨干员工们的“薪结”,在公司形成了鼓励和支持多干、快干、干好的浓厚氛围。这次改革虽然“震级”很高,但员工却波澜不惊,因为他们从改革中看到了企业的未来,认识到了公司快速发展的根基和底气。他们明白,这种机制会成为竞争机制、成为常态,同时也会成为一种企业精神、企业文化,流淌在每个员工的血管里,转化为不可限量的创新伟力。

       改革路上,任重而道远。年度绩效总评价、工资发放方式、双序列管理、职级……2021年,公司将坚持市场化导向,以更大决心、更大力度“将改革进行到底”,进一步建立与责任难度相匹配、与工作业绩紧密挂钩的差异化激励约束机制,朝着建成具有全球竞争力的世界一流化工企业的目标扎实迈进。